松果

周四午安,阳光也还好吧。一周又快过去了。一年几乎也只剩下,六…六分之一了?

每次见到 Julie Zhuo 产出新文章,暗地总会有一点小矛盾:一方面是解渴地读上那么一两遍,给自己的思维模式添砖加瓦,并且像是捧回什么好吃的东西一样想要做出译文发布博客;一方面又感到这类内容如同“在彼处”一般,并不如实操/时效性的资讯有传播力。

我什么时候开始在意起“传播力”这类概念了。又没有官宣可以上热搜。

一篇踏实的好文章,来自 Facebook 产品设计 VP Julie Zhuo。

 

职业进阶 – 如何提升工作的战略性

或许你曾听说过,随着职业生涯的不断进阶,你的工作越发需要具备战略性。那么究竟什么是“战略性”?

我曾经是这样理解“战略性工作”的:

  • 设定量化目标。
  • 打破规则,构思新想法。
  • 努力工作,以身作则激发他人。
  • 写长篇文档。
  • 创建工作框架。
  • 多用白板画图表。

于是我竭尽所能按照这些要点执行工作。我召集脑暴,大规模地产出文档,纯熟地运用着 KPI 和相关考量概念。我一项接一项地完成着这些,认为自己越发具备战略性。

然而,会弹吉他不意味着你懂得如何创作音乐。我逐渐发现自己并不真的了解何为“战略性”。没人告诉过我;我只是简单地认为,参与到高层面的工作当中就是所谓的“具备战略性”了。

如果你在这方面也有所困惑,那么希望这篇文章可以为你带来一些参考。

 

何为“战略”

大体上讲,“战略”即是指为了实现特定的目标而进行的一系列行为规划,如同设计从 A 点行进到 B 点的路径。而一个更有趣的问题则是,“有效的战略是由何构成的?”。援引 Richard Rumelt 的定义:

“好的战略是一系列聚焦于如何克服障碍并实现目标的可信而连贯的行动。”

我们对此定义进行解构:

  • 实现目标:要清楚“成功”意味着什么。
  • 一系列行动:实际可行的事项规划。
  • 可信而连贯:规划要有明确的意义与可信性,可以顺畅地执行。
  • 聚焦于如何克服障碍:对于问题要有清晰的判断,并通过规划来分配资源解决问题。

了解了定义,我们再回头看看我曾经的那份清单是否具备真正意义上的战略性:

  • 设定量化目标:这一点自然属于“战略”的范畴,但还不够。除了目标,你还需要可信的行动规划。“我们的战略就是制定更多积极的目标”,这样的“战略”仅是空头支票而已。
  • 打破规则,构思新想法:如果对问题和规则本身没有清晰的认知,那么脑暴任何新想法都没有实际意义,甚至南辕北辙。
  • 努力工作,激发他人:努力工作自然是优秀的行事方式,但“行事”未必等同于正确方向上的进展,你无法基于工作的努力与否来判断目标的成败。
  • 写长篇文档:或可具备战略性,但取决于实质内容。有效的战略性内容通常是相对简单的,而非繁冗的鸿篇巨著,因为必须确保复杂度不会超出执行能力的范围。
  • 创建工作框架:框架有助于诠释和梳理概念,但不等同于“规划”。清晰的框架相当于一份地图,但你仍需要在其中明确地标识出行动路线。
  • 多用白板画图表:看上去会很专业,但容易充斥太多晦涩的术语,缺乏实务性。

分析得很清楚,但问题依然没有答案:如何使设计工作更具战略性呢?

 

1. 对“成功”进行明确的定义

说起来容易做起来难。设想你的团队将在三年后取得巨大的成功,那么届时将会是怎样一种情形?写下你的答案,然后问其他同事同样的问题,看看大家的答案有何异同。

作为同一个团队的成员,答案应当趋于一致。

有各种原因会导致大家的答案有所不同。你们的工作成果可能是多方面的,目标也并非单一,其中哪些最为重要?一旦产生冲突会导致怎样的后果?产品业务目标和整个公司的愿景是什么?要提升工作的战略性,首先需要确保团队对于这类问题有着统一的认知。

 

2. 理解你在为哪些人解决怎样的问题

随便做个假设,譬如你的职责是“改变未来的交通方式”,你该怎样做?

如果你本能地开始抛出各种想法,例如飞车、超回路列车一类,那么请先冷静一下。

你了解当今的交通方式存在哪些问题吗?

也许你确实了解。要列出一份问题清单也不是很难,问题真的很多,譬如拥堵、价格、安全性、环境污染、无趣等等。

接下来的问题可能会有些挑战性了:这些问题之间的相对重要程度是怎样的?哪些最为关键,哪些相对次之?会影响到哪些人?

  • 要了解问题所处的生态系统。问题并非存在于真空当中,可能有很多人都在受困于同样的问题;他们当前是如何解决的?有哪些被验证是成功或失败的方案?哪里存在解决问题的机遇?你不能凭空起步;充分理解问题的同时,也要理解问题所在的生态系统,以及你所处的竞争环境。做好竞品分析、JTBD 研究、用户细分、市场规模调研等等,这些工作都是设计的基石与评估框架。
  • 要了解自己擅长和不擅长解决的问题有哪些。你无法良好地解决所有问题,哪些是你们团队最为擅长的?弱项又在何处?

“知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。” – 孙子

 

3. 优先级策略

确定优先级并不容易,因为我们很多时候并不喜欢说“不”。

设想这样的场景:A 和 B 两人正在争论下个周期增加怎样的新功能。A 认为功能 X 最重要,而 B 则更想做功能 Y。最简单的解决方案是怎样的?自然是 X 和 Y 都做,大家都开心。

然而时间、资源、注意力都不是免费的。还记得战略当中的“聚焦”吗?聚焦,可以帮助我们在重要问题上迅速行动。这也正是小规模新创团队可以在某一领域与大公司进行较量的关键原因。你想做的越多,越有可能导致竞争优势被稀释。要么 X 更重要,要么 Y 更重要。

如果无法确定优先级,不妨回过头来做些研究工作,更好地理解问题本身。需要搞清楚的并非“我们还能多做些什么”,或是“如何确保所有这些行动都行之有效”,而是“哪些行动最为重要,哪些次之;我们应该如何分配资源,并按部就班地执行到位”。

我总是和团队讲,如果一场讨论进行到“就这样普普通通地发布出去吗,还是应该多争取些时间进行打磨?”的时候,我们已经被动了。这本是几周或几个月前就明确制定的决策 – 这件事要么很重要,必须达到精良的程度,要么不重要,将优先级让位给其他项目。

“人们认为‘专注’就是对需要聚焦的事物说‘是’,实际上并非如此,‘专注’更意味着对更多好主意说‘不’。你必须进行谨慎的判断。我们所做过的与舍弃过的都会令我感到骄傲。‘创新’即意味着你要对成百上千件事说‘不’。” – Steve Jobs

如果你想阅读更多“战略性”相关内容,我向你推荐 Richard Rumelt 的《好战略,坏战略》一书,其中有大量来自军事与商业领域的案例。

 

原文地址:MEDIUM.

译文地址:beforweb

作者:Julie Zhuo

译者:C7210

 

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